Здравствуйте, уважаемые коллеги.
Мир сильно изменился за последние годы. Бизнес перестал быть локальным. Когда вы берете в руки свой смартфон, вы мало думаете о том, что он был разработан в США, собран в Китае из корейских и финских компонентов. В разработке операционной системы были задействованы ближневосточные программисты. А глобальная техподдержка осуществляется из Индии. Ах да, купили вы его в международном аэропорту Найроби, совершая там пересадку по пути на Мадагаскар.
Все крупные компании открывают свои филиалы и представительства в различных странах, в том числе и в России. И все больше представительств таких компаний сейчас возглавляют экспаты. Экспат - это иностранный сотрудник компании, работающий за границей. Как правило, данные компании являются крайне привлекательными для сотрудников любого ранга - здесь всегда будет белая зарплата, что, в современных реалиях, намного важнее ее абсолютного значения. Кроме того – медицинская страховка (зачастую и для членов семьи), а также фитнес и другие приятные мотивационные схемы крупных энтерпрайзов.
Стремясь на позиции в российские филиалы западных компаний, многие сотрудники, зачастую, не отдают себе отчет в том, что работа под управлением экспата может значительно отличаться от привычной работы на руководителя с российским менталитетом. У многих экспатов совершенно другая ментальность, система ценностей и взгляды на ведение бизнеса. Они по другому ставят задачи и оценивают результаты. Для них, зачастую, важны совершенно неочевидные вещи. Не зная всего этого сотрудники страдают от того, что неверно интерпритируют поставленные задачи, неверно приоритезируют, а в результате руководство остается недовольным. И причиной тому является не отсутствие профессионализма, а банальное недопонимание.
В данной статье я, с позиции IT-директора, расскажу о том, как работать с западноевропейскими экспатами, правильно понимать их требования, плодотворно сотрудничать и успешно расти. Статья будет интересна как рядовым сотрудникам, так и руководителям линейных подразделений.
Первый раз устраиваясь на работу в компанию, которой руководил экспат-англичанин, я был несколько озадачен форматом интервью. После того, как я прошел профильное собеседование, я пообщался с руководителем экспатом. Он рассказал мне о том, чем занимается компания, о пути ее становления, миссии, глобальном позиционировании, системе ценностей. Провел экскурсию по офисной и производственной части. Расспросил о семье. И ничего того, что я слышал на собеседовании с русскими ТОПами, которые часто начинают предложение со слова «должен».
Далее, во время работы в компании, во время переезда и ремонта в новом офисе он вместе со всеми носил коробки, устанавливал компьютеры, ползал на коленках, обжимая витую пару в коробах. Он не считал свое занятие чем-то недостойным своей должности, постыдным или странным. Он вместе со всеми работал на благо компании – просто видел фронт работ, подходил и делал. Такой пример со стороны высшего руководства мотивирует сильнейшим образом подчиненных любого ранга. От других он тоже ждал в первую очередь результатов. Была задача, был срок и полная свобода выбора способа решения.
В другой компании, работая с немецким ТОПом, я проследил те же закономерности. Руководитель сам всегда беседовал со всеми сотрудниками, дверь его кабинета всегда была открыта. Во время решения любых вопросов во главу угла всегда ставился результат, добавочная ценность для компании и никогда личность и должность конкретного сотрудника.
Несколько раз я присутствовал на собраниях, где совершенно на равных общались руководитель североатлантического крыла компании, начальник отдела российского филиала и несколько IT-специалистов. И мнению всех коллег уделяется одинаковое внимание. И слово каждого может иметь большой вес, если ведет к решению глобальной задачи. Как это пока еще в диковинку для русского бизнеса, где все решения принимаются на уровне ТОП-менеджмента, совершенно оторванного от технических аспектов проблемы.
Или что не так с нами? Обозначу основные аспекты работы западноевропейского ТОПа.
Идеалы компании всегда исключительно важны для европейского ТОП-менеджера. Направляясь работать в другую страну, а зачастую и на другой континент, он четко отдает себе отчет в том, что он здесь не только и не столько для зарабатывания денег. Это отличает его от большинства русских коллег, едущих на запад за длинным рублем.
Глобальное позиционирование компании в мире, ее миссия, приносимая людям польза для него совсем не пустой звук.
Практически всегда здесь руководитель делает упор на достижение конкретных задач. Это 100% тот случай, когда важен результат, а не процесс. Бизнес-процессы здесь всегда находятся на первом месте. Стиль управления интересен тем, что практически деперсонифицирован и более того, мало завязан на должностях. Совместная работа над проектами, а также проведение собраний и совещаний, где на равных общаются сотрудники любого уровня.
Западноевропейский ТОП всегда лично беседует со всеми подчиненными, которых принимают на работу в компании, не зависимо от их позиции, рассказывает о компании, о ее глобальных целях и задачах, о возложенной на нее миссии. Может провести экскурсию по компании, позволяя сотруднику погрузиться не только в свое непосредственное направление, но и получит целостное представление о работе компании.
Такой руководитель всегда предоставляет подчиненным в разы больше свободы, чем его российский коллега. Это открывает большой простор для деятельности, но надо не забывать, что увеличение свободы предполагает также повышение ответственности, поэтому распоряжаться ей надо крайне аккуратно. Получая полный карт-бланш при работе над крупным проектом необходимо всегда согласовывать ключевые моменты. Особенно важно понимать, что многие экспаты не всегда знакомы со всеми нюансами русской действительности. Он не любит контролировать все мелочи, но любит ощущение контроля над процессом в целом.
Поддержка идеалов компании, воспитание их в себе и окружающих людях, полное погружение в ее миссию - это главные задачи как линейного руководителя, так и рядового сотрудника. Конечно, если вы хотите долго и плодотворно работать в компании под руководством руководителя экспата.
Для IT-специалистов такое погружение видится мне исключительно важным, поскольку они, как показывает практика, не всегда уделяют должное внимание работе компании в целом. Они погружены в свои задачи и процессы, которые, зачастую, унифицированы для ряда компаний (по крайней мере, в пределах отрасли) – хелпдеск, инфраструктура, сети, сервера – все это востребовано как в FMCG, так и самолетостроении. Давая же IT-специалистам целостное представление о бизнесе, о том, какие задачи стоят перед руководством, перед компанией, перед индустрией, грамотный ТОП-менеджер может помочь IT-специалисту не только вырасти в предметной области, но и предложить какие-то решения в смежных направлениях.
Очень важно всегда следовать принятым в компании политикам и процедурам и никогда не нарушать установленных сроков проекта. При постановке сроков вам с большой вероятностью будет позволено перезаложиться, особенно если это связано с проектами, подразумевающими привлечение третьих лиц.
Немцы, в частности, исключительные педанты и невыполненный в срок проект будет характеризовать вас с наихудшей стороны, независимо от того, есть ли в этом ваша вина.
Исходя из изложенного выше, можно отметить, что иерархия и статус имеют для европейского ТОПа куда меньшее значение, чем для его русских коллег. Он совершенно на равных общается с подчиненными любого ранга, всегда первым здоровается, интересуется делами на работе и в семье. Никогда не посчитает для себя унизительным или зазорным вникнуть в самые мелкие детали работы подчиненных – назначение прав доступа, замену картриджей, оформление заявок пользователей.
Работа с европейским ТОПом дает сотруднику больше возможностей развития, карьерного и личностного роста, больше свободы по сравнению с его российскими коллегами. Но при этом возлагает намного большую ответственность и пропорционально увеличивает число принимаемых решений. Кому-то это подходит, кому-то нет. Тем не менее, для многих российских ТОП-менеджеров и рядовых сотрудников они могут стать хорошим примером работе и ориентиром для точек роста.
- Sergey! Can I borrow you for a minute!
- Ehh, yes, Nick.
- Please come to my place.
In Nick’s office:
- Sergey, I have some bad news to share.
- What happened, Nick?
- You know, I am a bit frustrated. I am tired to review and correct your market analysis every month again and again and again. It is definitely not my cup of tea! It is yours. We have discussed it previously several times but I don’t see any progress!
- But Nick I am trying to do my best….
- Stop! You shouldn’t try, you should act. And I am very sorry to inform that you are not a part of our team so far. Please proceed with paperwork with HR.
- Oh, ok I understand.
- I hope you will do your best on your next position in some other company. Have a nice day. And don’t forget today evening we are meeting at the sports bar to watch soccer. At 7 PM as agreed. Don’t be late!
- But… Nick… You just fired me….
- Yes. So?
- And after that you are about to watch soccer with me??
- Yes. And what’s wrong? I fired you cos you are an awful marketing manager. But you are a good fellow. Definitely. So don’t be late.
