Сегодня я хотел бы поговорить о том, как правильно и эффективно проводить совещания сотрудников. Этим материалом я начинаю серию статей об организации эффективной работы ИТ департамента. Хочу заметить, что при некоторым допущении все нижесказанное верно не только для управления ИТ, но и для любых других подразделений.
Итак, начнем с целеполагания. А для чего, собственно, необходимо проводить совещания? К сожалению, очень многие руководители недооценивают этот важный и совершенно необходимый инструмент управления. Однако, с помощью совещаний грамотный руководитель может решить сразу несколько достаточно важных задач управления коллективом.
Первая задача совещания – это тезисная (а иногда и достаточно глубокая) оценка положения дел в подразделении. Чем больше коллектив, которым управляет руководитель, тем более глобален характер принятия решений и методы управления. И тем дальше сам непосредственный руководитель от рутинных задач и процессов. Благодаря совещанию руководитель может получить актуальную картину положения дел, узнать сам и акцентировать внимание подчиненных на каких-либо важных вопросах. Здесь же стоит сказать об оценке прогресса по краткосрочным и долгосрочным проектам в логике «Было-Стало-Будет».
Вторая задача - принятие решений, как закономерное следствие оценки положения дел. После того, как вся необходимая информация получена и проанализирована, наступает время управляющего воздействия - принятия решений по текущим вопросам. Руководитель доводит до своих подчиненных порядок и последовательность действий на ближайший период.
Третья задача – обеспечение деятельности подразделения согласно приятым решениям. Руководитель назначает ответственных по вновь определенным задачам, отводит сроки их решения. Также в рамках данной задачи руководитель определяет критерии оценки результатов выполнения поставленных задач и порядок, согласного которому он будет эти результаты принимать.
Четвертая задача – коллективная или индивидуальная (в зависимости от типа совещаний, о которых чуть позже) оценка деятельности сотрудников. В рамках данной задачи руководитель может для себя определить, все ли идет по намеченному плану, правильно ли подчинённые понимают свои задачи, нужно ли корректирующее воздействие с его стороны. Традиционно по результатам данных оценок здесь выносятся поощрения и порицания.
Конечно, все эти задачи можно решать и без совещаний, но именно совещание является тем системным инструментом, который позволяет решать их наиболее эффективно. Ну а теперь о еще одной, совсем не такой очевидной, но ничуть не менее важной.
Пятая задача совещания – задача поддержания субординации. Первые четыре задачи – и оценку ситуации, и принятие решений, и обеспечение операционной деятельности, и контроль результатов подчиненные могут осуществлять и самостоятельно (разумеется, в определённых рамках и существенными допущениями, но все же). Совещания же может назначать, планировать и проводить только руководитель. Именно это является его ключевым отличием от подчиненных и декларирует, а при необходимости и констатирует, его власть.
Теперь, когда мы определились с задачами, поговорим о типах совещаний. Совещания бывают индивидуальными, в формате начальник-подчиненный, и групповыми, в формате начальник - его коллектив. С последних и начнем.
Проводить коллективные совещания, на которых решались бы все описанные выше задачи, я рекомендую не реже раза в неделю. Именно такая норма управления позволит руководителю, с одной стороны быть в курсе всего происходящего в его департаменте и вовремя вносить корректирующие воздействия, а с другой стороны – не перегружать коллектив многочисленными встречами. Разумеется, всегда возможны варианты. Например, если коллектив небольшой и загруженность его проектами невысока, можно увеличить периоды между совещаниями до двух недель. Однако, в любом случае, делать их больше не стоит – это может привести к утрате руководителем контроля над ситуацией. В противоположной ситуации, когда весь коллектив работает над обширным и ограниченным по времени проектом, эффективно будет проводить небольшие совещания на 10-15 минут каждый день с кратким контролем результатов и выдачей новых задач.
Как же проводить групповые совещания эффективно? Вот несколько основных положений, которые я успешно применяю на практике.
1. План совещания. Руководитель всегда начинает совещание. Яркой вдохновляющей речью или полным разносом с раздачей слонов и материализацией духов. Всё зависит от ситуации. Он обозначает тему и направление дискуссии, доносит до подчиненных необходимую информацию. После этого руководитель переходит к опросу сотрудников по существующим вопросам. Хорошей практикой будет приучить сотрудников вставать во время доклада и при ответе на вопросы. Когда все вопросы решены, руководитель дает указания и проводит оценку деятельности сотрудников. А затем подводит итоги, назначает новое плановое и внеплановое совещание и произносит завершающую речь.
2. Логика совещания. Основной логикой совещания является то, что руководитель ставит задачи, задает вопросы и контролирует результаты. Подчинённые же отвечают на вопросы, принимают задачи и отчитываются о проделанной работе. Только приводимое в таком ключе совещания будет эффективным. Смены ролей быть не должно. И самое главное, использование страдательного залога начальником категорически и абсолютно недопустимо!
3. Не проводите совещания слишком долго. Оптимальными (в большинстве случаев) я считаю совещания не более 45 минут. За это время, с одной стороны, можно решить все задачи совещания, а с другой стороны - не слишком утомить людей. Согласно исследованиям, на встречах, длящихся более одного часа, участники начинают терять концентрацию на предмете разговора, внимание рассеивается и общение перестает быть эффективным.
4. Наилучшим временем для проведения совещания являются утренние часы, в самом начале рабочего дня или через 1-2 часа после его начала. Совещания, проведенные после обеда или вечером, вряд ли будут эффективными в силу того, что люди уже с головой погрузились в текущую деятельность или перманентно прибывают в состоянии послеобеденного сна.
Совещания в формате начальник-подчиненный, чаще называют индивидуальными беседами, но тем не менее, это полноценные совещания, на которых руководитель решает все те же описанные выше задачи. Индивидуальные совещания с сотрудниками я рекомендую проводить раз в 2-3 месяца, в зависимости от числа сотрудников и загруженности руководителя. Все положения для проведения эффективного группового совещания актуальны и для индивидуальной встречи. Изменяется только план совещания, поскольку основной задачей индивидуального совещания является оценка и корректировка деятельности конкретного сотрудника.
Итак, в данном случае план совещания будет следующим:
1. Сотрудник отчитывается о проделанной работе – предоставляет необходимые документы, презентации, отчеты.
2. Руководитель просит сотрудника рассказать о том, как он сам оценивает свою работу. В чём за отчетный период он, по его мнению, преуспел, а в чём потерпел неудачу.
3. Руководитель дает объективную (собственную) оценку деятельности подчинённого, правильно расставляет акценты, указывает на сильные и слабые стороны, осуществляет корректирующее воздействие.
4. Руководитель ставит задачи на ближайший отчётный период, назначает дату планового или внепланового индивидуального совещания и завершает встречу.
Такая последовательность позволит сотруднику самому оценить свою деятельность и понять, в чём его оценки разнятся с оценками руководителя. Это, в свою очередь, позволит ему понять, на чём акцентирует внимание его руководитель и осуществлять свою деятельность максимально эффективно. Руководитель же, со своей стороны, будет понимать, на чём в оценке своей деятельности фокусируется конкретный сотрудник.
Надеюсь, данная информация поможет вам, как грамотному руководителю, оценить всю важность совещаний как инструмента управления и проводить его эффективно. О других инструментах эффективного управления поговорим в следующей статье.
Удачи!
