Добрый день, уважаемые коллеги.
С ростом глобализации все больше западных компаний открывают свои филиалы в России. Создается все больше многонациональных офисов, многонациональных ИТ-команд.
В одной из предыдущих своих статей я освещал вопросы работы с руководителем-экспатом. В данной статье я хотел бы рассмотреть обратную ситуацию — работа с европейцами-подчиненными. Это ситуация, когда европейская команда приезжает в Россию (или работает удаленно) и поступает в подчинение к российскому менеджменту.
Как ИТ-директору взаимодействовать с западными сотрудниками ИТ-службы, находящимися у него в подчинении. В чем коренное отличие западных ИТ-специалистов от российских и на каких работах лучше всего будет их задействовать грамотному руководителю.
Статья будет интересна руководителям российских филиалов западных компаний, а также ИТ-директорам и менеджерам по персоналу этих компаний.
Несмотря на то, что за последние годы российский бизнес стал во многом походить на западный, русские сотрудники (особенно люди среднего и пожилого возраста) по своему менталитету, подходу к ведению дел и системам ценностей очень сильно отличаются от своих западных коллег. В чем же коренное отличие российских и западных сотрудников ИТ-службы? Рассмотрим несколько аспектов.
1. Уровень компетенций и специализация
Краеугольным камнем, рознящим западных и российских ИТ-специалистов, особенно в рамках небольших компаний, является полная многофункциональность последних. В то время как западные специалисты часто очень узкоспециализированы. Как правило, сложившиеся сейчас российские ИТ-специалисты начинали изучение информационных технологий с нуля, с появления первых компьютеров, которые в свое время в России никак не обслуживались. Им приходилось самим решать все вопросы программного и аппаратного характера. Именно поэтому к русскому ИТ-специалисту возможно обратиться по любому вопросу, порой, даже связанному с ИТ лишь косвенно. В русском ИТ на данном этапе развития жесткая специализация и разделения обязанностей, как это принято на западе, присутствует только в крупных компаниях, с большими штатами ИТ-специалистов. В большинстве же средних и небольших организаций, в понимании пользователей, все вопросы, с которыми неизвестно куда обращаться — это в ИТ. Как результат этого — российский ИТ отдел менее структурирован, но при этом имеет очень много функций — например, занимается закупками оборудования и контрактами с поставщиками ИТ-услуг.
В России ИТ традиционно ближе к пользователям, они решают для них даже самые примитивные задачи. Также в небольших отечественных компаниях встречаются совершенно абсурдные практики, когда ИТ занимается обслуживанием кондиционеров (притом не только в серверном помещении, но и по всему офису), порой даже электрочайников и ремонтом и установкой электророзеток.
На западе, а соответственно — и в западных филиалах российских компаний, ситуация совершенно иная. ИТ сотрудники узко специализированы, к тому же достаточно дорого стоят. Компания не может себе позволить использовать данный ресурс для обучения пользователей работы в Эксель, включения электрической вилки в розетку или замены картриджей и бумаги в принтерах. Пользователей там стараются максимально обучить элементарным навыкам в области ИТ и снабдить большим количеством различного рода инструкций и руководств, чтобы они могли самостоятельно выполнять простые операции. Для этой практики там даже используется специальный термин — SelfDesk. Дословно — «помоги себе сам».
Кратко резюмируя вышесказанное, следует отметить, что российские специалисты, как универсалы, в большинстве своем хороши для решения широкого спектра задач, не требующих очень глубокого погружения. В ситуации решения узконаправленных задач, со сложной и глубокой спецификой, лучше себя проявляют профильные западные ИТ-специалисты.
2. Разность менталитетов
У европейских, как впрочем, и у американских линейных сотрудников, есть важное отличие в менталитете от русских коллег — там каждый, персонально, заодно с руководителем. Потому что именно таким образом европейский сотрудник получает некие профессиональные блага и именно в этом он видит свой карьерный рост.
Русские же сотрудники, в противовес европейским, «каждый персонально — заодно с руководителем», придерживаются другого правила — «все вместе - против начальства».
Далее, европейский сотрудник, столкнувшись в своей работе с потенциальным риском возникновения кризисной ситуации, сразу же доложит об этом руководителю, детально описав ситуацию и проговорив все возможные риски. Таким образом, он снимет с себя ответственность за возможные последствия.
Русский же сотрудник, скорее всего, поступит иначе. Здесь на принятие решения повлияют два традиционных для нас фактора. Первый - отрицательный. Русская ментальность такова, что начальник, услышав о проблеме (особенно об ИТ-проблеме, в которых топ-менеджемент, зачастую, не всегда силен), скорее всего первым обвинит в ней сотрудника и потребует срочно устранить. Второй - положительный. Поскольку, как было сказано выше, отечественный специалист часто решает самый широкий круг задач - он возьмет всю ответственность на себя и постарается решить проблему самостоятельно, даже если она частично или полностью выходит за рамки его компетенции. Этот как раз та черта характера, которой, в некоторых ситуациях так сильно не хватает западным ИТ-специалистам. Исходя из этих двух факторов, русской специалист скорее попытается умолчать о потенциальной проблеме, решая ее самостоятельно или понадеявшись, что потенциальная проблема не возникнет вообще и ее можно будет не решать и уж тем более не предпринимать никаких превентивных действий. В данной ситуации грамотному ИТ-руководителю очень важно доносить до своих подчиненных, что время, когда гонцов расстреливали за плохие вести, давно прошло и своевременное информирование руководителя о проблеме приведет не к очередной выволочке, а к своевременному реагированию на потенциальный риск.
Таким образом, в ситуации четко регламентированной работы и грамотного, чуткого менеджмента, наличия большого количества операционных процедур и директив - западные ИТ-специалисты очень хорошо себя показывают. В ситуации же вечного хаоса, которого, к сожалению, еще достаточно в российском бизнесе и менеджменте, и постоянно меняющихся вводных - российские коллеги будут незаменимы.
3. Видение своей роли в компании
Немаловажным отличием российских сотрудников от западных является их собственное позиционирование себя внутри компании. Среднестатистический европейский специалист, как правило, обладает достаточно стандартизированной моделью ценностей, он отдает себе отчет в том, что практически на любой позиции он заменим с разной степенью легкости. Русский же сотрудник, зачастую, считает себя незаменимым, он уверен в собственной уникальности и полагает, что именно на нем и держится весь бизнес компании.
Как вывод из вышесказанного — отношение к увольнению у русского и европейского специалиста кардинально отличается. Если для европейского сотрудника это повод задуматься о самосовершенствовании, он конструктивно воспринимает критику и делает соответствующие выводы из ситуации, то большинство русских специалистов воспримут даже существенную критику не всегда правильно, иногда воспринимая как оскорбление. Здесь, с одной стороны, отечественным ИТ-руководителям необходимо учиться, в первую очередь, критиковать конструктивно, используя свои оценки исключительно для раскрытия потенциала сотрудника. С другой стороны, линейным ИТ-специалистам также стоит обращать внимание на критику как на возможность поиск точек собственного роста.
4. Мотивация
Непосредственно материальная мотивация для российских сотрудников ИТ имеет большое значение, также как и для их западных коллег. Разница здесь заключается в том, что способы материальной компенсации труда у западных сотрудников значительно отличаются от российских.
Материальная компенсация для них в значительной степени состоит из социальных пактов, дополнительных льгот, получаемых сотрудниками. В России же под материальной компенсацией в подавляющем большинстве случаев подразумевается исключительно денежный оклад.
Как же происходит совместная работа ИТ-сотрудников со столь разными подходами, если они заняты в одной команде? Продемонстрирую это на следующем примере из своей практики.
Во время работы в одном крупном немецком энтерпрайзе у меня встала задача миграции серверов нашей телефонной станции на новую версию программного обеспечения. При этом, мигрировала как серверная часть, так и все программное обеспечение оконечного оборудования — IP телефонов и голосовых станций.
Работы непосредственно по телефонии осуществлял польский ИТ-специалист с большим опытом в данной области. Также он был ответе за весь проект в филиале в целом. А за серверную часть отвечал русский сотрудник — мой штатный серверный админ.
Ситуация осложнялась тем, что миграция осуществлялась одновременно во всем концерне, во всех бизнес-юнитах во многих странах, и сроки стояли очень жестко.
Как же развивались события?
Русский серверный админ, не будучи совсем уж прокастинатором, тем не менее до самого последнего дня откладывал установку. Он был уверен, что на данную инсталляцию ему потребуется ровно один день. Поляк, на котором лежала, собственно, ответственность за проект, неоднократно напоминал русскому коллеге о необходимости подготовки серверов.
К сожалению, именно в последний день, когда серверный админ планировал произвести установку операционных систем на сервера телефонии и передать сервера для дальнейшей работы поляку, случилась кризисная ситуация — происходит сбой сервера телефонии, повлекший за собой отказ критичного для компании бизнес-процесса — работу круглосуточного ситуационного колл-центра. Запускается аварийный сценарий работы компании, активируется BCP (о том, как важно в компании наличие правильного BCP и как его грамотно разработать вы можете прочитать в другой моей статье) и возвращение колл-центра в штатный режим становится главным приоритетом ИТ-службы. В результате серверный админ весь день, а после еще и все выходные восстанавливает работоспособность сервера и разворачивает базы звонков из резервных копий.
Ценой серьезных усилий к понедельнику все удается вернуть к первоначальному состоянию, усталый, но довольный серверный админ рассказывает мне и своему польскому коллеге о проделанной работе, вынесенной на его хрупких плечах репутации компании и, фактически, спасении бизнеса. Разумеется, он не успел подготовить сервера телефонии и сорвал сроки проекта, но он ведь герой, грудью вставший на защиту интересов компании. А победителей ведь у нас не судят.
Совершенно иначе данная ситуация выглядела со стороны польского специалиста. Проект по одновременной миграции всех бизнес-юнитов, фактически, сорван, поскольку запуск российского филиала не произойдет в установленный срок. А соответственно, это негативным образом скажется на отношении руководства к нему и, возможно, дальнейшей карьере. Как я уже говорил выше, европейцы в этих вопросах достаточно щепетильны. В тоже время в других бизнес-юнитах, в других странах, миграция прошла успешно и в срок.
Что же мы можем вынести из данного примера? Имея свой теперешний опыт, которого я, к сожалению, не имел 7 лет назад, когда произошла данная ситуация, хочу отметить следующее:
Обобщая свой опыт работы с европейскими специалистами, как самостоятельно, так и в составе смешанных ИТ-команд, могу сказать следующее. Европейский ИТ-специалист является очень хорошим сотрудником (а в определенных ситуациях — и хорошим руководителем) когда речь идет о решении строго регламентированных задач, выполнения пусть даже очень сложных комплексных задач, но описанных в инструкциях и протоколах. Кстати, обычно европейский ИТ-специалист также прекрасно умеет организовать свою работу, написать исчерпывающие инструкции, регламенты, документацию и все это соблюдать. Он незаменим там, где необходимо обеспечение четко регламентированной операционной деятельности. В тоже время, при попадании в кризисную ситуацию, катастрофу, столкнувшись с неописанной в регламентах серьезной и новой для себя проблемой, европейский ИТ-специалист может проявить себя не с лучшей стороны. Это связано с тем, что европейский ИТ-специалист является узкоспециализированным, а кризисные ситуации зачастую требуют комплексного подхода и умения видеть «картину сверху».
На задачи по кризисному управлению и решению авральных задач я бы рекомендовал русского ИТ-специалиста, который, зачастую, очень плохо организуют работу (в том числе свою), но обладает нестандартными подходами к решению задач, не боится катастроф и умеет решать нестандартные проблемы. Все это очень свойственно русским сотрудникам, прошедшим огонь и воду, работая в реалиях российского бизнеса и непредсказуемого менеджмента.
Самое важное при работе с российскими и зарубежными ИТ-специалистами — уметь находить и использовать их сильные стороны и грамотно их комбинировать. Это поможет подобрать им правильную позицию и получить наибольшую эффективность.
